Der demografische Wandel ist heute in der Gesellschaft ein allgegenwärtiges Thema. Besondere Bedeutung hat es auch für klein- und mittelständische Unternehmer, insbesondere auch für Büros von Freiberuflern.

Viele Jahre im eigenen Unternehmen haben diejenigen geprägt, die sich aus Altersgründen von ihrem Unternehmen trennen wollen. Der wirtschaftliche Erfolg über Jahre und Jahrzehnte hat die Persönlichkeiten, das Handeln und letztlich auch das Unternehmen gekennzeichnet. Mit der Beziehung zu seinem Unternehmen verbindet nahezu jeder Unternehmer beim Verkauf auch bestimmte Wertvorstellungen, die jedoch nicht immer mit den Vorstellungen potentieller Erwerber korrespondieren. Diese Diskrepanz kann man jedoch verringern oder ganz beseitigen.

Die Methoden und Formen der Unternehmensführung ändern sich im Laufe der Jahre. Doch nicht alles was alt ist, ist schlecht und was neu ist, ist gut. Bei zahlreichen Unternehmern hat sich auf Grund der Erfahrungen vieler Jahre ein „Bauchgefühl“ für die richtigen Entscheidungen entwickelt. Diesem Bauchgefühl sollte man auch bei der Verkaufsentscheidung für das eigene Unternehmen folgen und es an den heute geltenden Kriterien der Betriebswirtschaft und Unternehmensführung orientieren. Dies erleichtert möglichen Erwerbern auch die Entscheidung für einen Einstieg in das zu übergebende Unternehmen.

Rechtzeitig planen

Die Unternehmensnachfolge sollte langfristig geplant werden. Ein zu abrupter Wechsel der Unternehmensführung und des Führungsstils kann Mitarbeiter und Geschäftspartner verunsichern und zu falschen Vorstellungen zur Zukunftsperspektive des Unternehmens und somit zu wirtschaftlichen Problemen führen. Die Unternehmensnachfolge sollte daher mit einer ausreichenden Übergangszeit und nach einem klaren Fahrplan erfolgen, um den langfristigen Kurs für das Unternehmen festzulegen und in Familienbetrieben etwaige Konflikte um die Erbschaft zu vermeiden. Für diese Zeit sollte ein Maßnahmenplan erstellt werden, der eine klare Zuteilung der Aufgaben von Übergeber und Übernehmer beinhaltet und auch den Tag der endgültigen Übergabe fixiert.

Richtig kommunizieren

Der Wechsel an der Unternehmensspitze muss nach klaren Regeln erfolgen und rechtzeitig bei allen Beteiligten thematisiert werden. Eine klare Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle. Das betrifft nicht allein die Kommunikation zwischen Übergeber und Nachfolger, sondern auch die Kommunikation mit Mitarbeitern, Kunden und allen anderen Geschäftspartnern. Übergeber und Übernehmer sollten gegenüber allen Beteiligten eine gemeinsame Sprache sprechen und eine eindeutige Aufteilung der Kompetenzen kommunizieren. Widersprüchliche Aussagen sorgen vor allem bei den Mitarbeitern für Verunsicherung über ihre Aufgaben und die Zukunft des Unternehmens. Auch Kunden und Finanzpartner können irritiert reagieren, wenn dem Unternehmen in der Außenwahrnehmung eine klare Linie fehlt.

Wert des Unternehmens von einem unabhängigen Dritten ermitteln lassen

Ein zentraler Aspekt der Übergabe ist die Ermittlung des Unternehmenswerts. Basis zur Bestimmung des Unternehmenswerts sollten der Substanz- und Ertragswert sein – also eine Kombination aus dem Wert des vorhandenen Vermögens und der künftigen Erträge des Unternehmens. Die Definition des Unternehmenswerts sorgt für Klarheit und hilft künftige Konflikte zwischen dem Übernehmer und Übergeber zu vermeiden, denn die Ermittlung des Unternehmenswerts ist letztlich die Grundlage für die Festlegung des Kaufpreises für das Unternehmen. Die Wertfeststellung sollte gemeinsam mit einem unabhängigen Experten erfolgen, um ein hohes Maß an Objektivität zu garantieren und so möglichen späteren Konflikten vorzubeugen.

Passende Form der Übergabe wählen

Auch die Form der Übergabe muss sorgfältig gewählt werden. Bei einem Unternehmensverkauf sollte der Übergeber darüber nachdenken, ob er lieber einen einmaligen, fixen Betrag für das Unternehmen erhält, oder ob eine regelmäßige Zahlung für einen längeren Zeitraum gewählt wird – etwa in Form einer Raten- oder Rentenzahlung. Beide Varianten können – je nach persönlicher Lebenslage des Übergebers – sinnvoll sein. Aber: eine regelmäßige Zahlung bedeutet auch, dass der frühere Eigentümer auch nach seinem Ausscheiden aus dem Unternehmen weiterhin am unternehmerischen Risiko beteiligt ist – und sich daher voll auf seinen Nachfolger verlassen können muss.

Zu unserem Leistungsspektrum bei der Gestaltung der Unternehmensnachfolge in Planungsbüros gehören Leistungen, wie

• den Wert des Unternehmens entsprechend der aktuellen Marktsituation nach verlässlichen, üblichen Bewertungsverfahren zu ermitteln,
• die betriebswirtschaftliche Situation an den aktuellen und zukünftigen Erfordernissen orientiert darstellen,
• mögliche Erwerber für das Unternehmen suchen und kontaktieren,
• Erarbeitung eines Szenarios für den Übergang unter Einbeziehung von Steuerberatern, Rechtsanwälten und ggf. Notaren
• den Unternehmensübergang insgesamt durch fachliche Kompetenz begleiten.

Beratungen, Vorträge oder Workshops zu wirtschaftlichen und strategischen Fragen der Architektur- und Planungsbüros

Planungsbüro 2020

Wesentliche Inhalte:

• Wie sollte sich der beratende Ingenieur wirtschaftlich und organisatorisch aufstellen um weiterhin erfolgreich zu sein?
• Wie sind die Ergebnisse mit Blick auf aktuelle Entwicklungen des Marktes der Ingenieure in Deutschland heute und zukünftig zu bewerten?
• Welche Anforderungen werden die unterschiedlichen Kunden haben?
• Arbeitsmarkt für Ingenieurbüros – Stehen zukünftig ausreichend Mitarbeiter mit der gewünschten Ausbildung zur Verfügung?
• Welche Anforderungen an die Personalführung stehen zukünftig im Mittelpunkt?

Es gilt dabei der Anspruch aus der Sicht eines Inhabers, Geschäftsführers oder Vorstands Fragen, Zusammenhänge und Informationen zu analysieren und Handlungsoptionen aufzuzeigen – als Sparringspartner für den Unternehmer!

Fachkräftemangel und hohe Arbeitsbelastung von Projektleitern, immer komplexere Aufgabenstellungen bei Projekten und Termindruck, Budgetierung und Controlling von Leistungen – sind wesentliche Herausforderungen der Führungskräfte in den Planungsbüros heute. Hinzu kommt die Einschätzung von Branchenvertretern, dass ihnen zwischen 10 bis 30% des Jahresumsatzes „verloren gehen“, weil erbrachte Leistungen nicht dokumentiert, nachgewiesen und vor allem abgerechnet werden.

Welche Anforderungen gilt es in der Unternehmensführung heute zu erfüllen, um vorhandene Möglichkeiten zu nutzen und auf weitere Herausforderungen vorbereitet zu sein?

Zur Aufgabe von Führungskräften in Planungsbüros zählt auch die Überwachung und Steuerung aller wirtschaftlichen Prozesse – das Controlling. Der Blick auf die technischen Inhalte der Projekte reicht nicht aus. Es sollten alle Prozesse – von der Projektbearbeitung über Buchhaltung und Administration – betrachtet und hinsichtlich des betriebenen Aufwandes hinterfragt werden. Controlling gehört nicht zur Kernkompetenz von Architekten und Ingenieuren ist aber dennoch unverzichtbar, wenn man den wirtschaftlichen Erfolg nicht dem Zufall überlassen will.

Inhalt der Beratung für Inhaber, Vorstände und Führungskräfte ist auf Basis einer Bestandsaufnahme die Beantwortung der Fragen:

• Welche Prozesse finden im Büro statt?
• Wer hat welchen Anteil?
• Wie sind die wirtschaftlichen Ergebnisse?
• Wie effizient ist die Projekt- und Büroorganisation?
• Welcher Nutzen kann aus verbessertem Controlling entstehen?
• Was darf Controlling kosten?

Es gilt die These: „Mit Controlling verdient man kein Geld, aber ohne Controlling kann man viel Geld verlieren.“ Dies betrifft alle Phasen der Projektbearbeitung, wie:

• Erarbeitung von Angeboten und Kalkulation der Leistungen
• Planung, Budgetierung, Steuerung der Leistungen
• Überwachung der Kosten
• Planung und Überwachung der Arbeitsleistungen der eigenen und fremden Ressourcen
• Abrechnung der Leistungen und Überwachung der Geldflüsse

Hinzu kommen je nach Büro noch weitergehende Betrachtungen von Details, wie

• Aufwand der an den Projekten beteiligten Beschäftigten (Ingenieure, Techniker, Zeichner,…) an Arbeitsleistung und Kosten (z.B. Reisekosten, …)
• Erreichter Stand der eigenen und fremden Leistungen im Vergleich zum Budget (Kosten und Termine)
• Stand der Rechnungslegung für eigene und fremde Leistungen
• bei Anwendung der HOAI – Bezüge zu Leistungsphasen bei eigener Tätigkeit und bei der Vergabe von Leistungen an Dritte
• Differenzierung nach Standorten, Abteilungen, Geschäftsbereichen, u.a.
• Aufgabe der Führung von Büros ist es heute, die Prozesse im Büro bei der Realisierung von Projekten auf die Einhaltung der mit den Kunden vereinbarten Kosten, Leistungen und Termine sowie die dafür budgetierten, internen und externen Ressourcen zu steuern. Es steht somit die Frage: „Wer leistet, wie viel, mit welchem Ergebnis?“

Die Grundlagen und Rahmenbedingungen der Bearbeitung von Planungs- und Beratungsprojekten bestimmen den Alltag in den Planungsbüros. Effizienzsteigerungen sind trotz derzeit guter Auftragslage notwendig. Fachkräftemangel und steigende Personalkosten in den Büros sind Anlass über Abläufe und Prozesse nachzudenken und Veränderungen vorzunehmen.

Die Gewinnmargen in den Büros sind immer noch niedrig, so dass nur geringe Spielräume bestehen. Besondere Chancen zur Effizienzsteigerung liegen dabei in der Projektorganisation und der Abbildung der Projektstrukturen in einem EDV-gestütztes Büroorganisationssystem.

• Wie sollten heute Planungs- und Beratungsprojekte strukturiert und realisiert werden?
• Wie werden Leistung und Honorar bestimmt?
• Ist eine Budgetierung von Arbeitsleistung und Kosten erforderlich? Wie flexibel ist man bei Veränderungen?
• Welches Informationsmanagement im Büro sollte wem, wann, in welcher Qualität und mit welchem Aufwand zur Verfügung stehen?
• Welche Informationen brauchen Projektleiter und –bearbeiter?
• Wie geht man mit Nachträgen um?
• Was muss der Unternehmer für ein effizientes Projektcontrolling wissen?
• Welcher Aufwand ist angemessen?
• Wie kann die Büroorganisation optimiert werden?
• Was kann/sollte Software dabei leisten?
• Welche Schnittstellen sind zu beachten?
• Die Aufgabe der Projektorganisation ist es, dem Bearbeiter alle notwendigen Informationen zu dem Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, wenn er sie benötigt. Damit können auch Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation der Büros verbunden sein.

Aber wie macht man das jetzt im Büroalltag? Der Unterschied zwischen den Thesen „Werden die Dinge richtig getan?“ oder „Werden die richtigen Dinge getan?“ wird aufgezeigt und mit den Teilnehmern diskutiert.

Das Seminar richtet sich an Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter im Projekt-Controlling, die Effizienzsteigerungen ohne zusätzliche Überstunden erreichen und zeitnahe flexible Projektsteuerung in Planungsbüros realisieren oder verbessern wollen.

Wesentliche Informationen über das Büro aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und branchenspezifischer Informationen bestimmen die Wirtschaftlichkeit im Planungsbüro. Den Teilnehmern werden Zusammenhänge vermittelt, die entscheidungsrelevant für die eigene Arbeit im Büro sind und die technisch-fachlichen Zusammenhänge der Projektbearbeitung ergänzen.

Auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher Informationen der Büros und spezieller Branchen-Benchmarks werden die spezifischen Fragen der Führung und Steuerung von Planungsbüros dargestellt und diskutiert, wie

• Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen, betriebswirtschaftliche Auswertungen
• Kosten- und Erlössituation in Planungsbüro
• Grundlagen der Kalkulation von Leistungen
• Arbeitsvermögen
• Stundensätze
• Spezifische Kennziffern

Auf der Basis branchentypischer Benchmarks (z.B. AHO-, BDB-, VBI-Bürokostenvergleich) werden die Grundlagen für Branchen-Informationen detailliert auch nach Fachgebieten vorgestellt, diskutiert und als Schwellen für Entscheidungen (positiv und negativ) vermittelt.

Bei der Unternehmensnachfolge können der „Abgebende“ und der „Übernehmende“ oftmals auf keinerlei persönliche Erfahrungen bei derartigen Prozessen zurückgreifen und sind somit in einer neuen Situation. Der Übernehmende muss sich oft viele Informationen erst erarbeiten.

Um diesen Prozess zu beschleunigen und Fehler weitestgehend zu vermeiden, kann eine individuelle Unterstützung des Unternehmensnachfolgers oft sehr hilfreich sein. Gleiches gilt für Führungskräfte, die besonders verantwortungsvolle Aufgaben mit unternehmerischer Verantwortung übernehmen wollen. Neben den vorhandenen technischen Fähigkeiten gilt es dabei die unternehmerischen Qualitäten zu entwickeln und zu stärken.

Mit den nachfolgend aufgeführten Themenkomplexen sind die zunächst wichtigsten Fragen zur Entwicklung einer Führungskraft in einem Planungsbüro fixiert. Es werden die unterschiedlichen Komplexe differenziert dargestellt und im Dialog vertieft. Hierbei sollen insbesondere auch die branchenspezifischen Aspekte und Besonderheiten im Vordergrund des Coachings stehen.

Besonderes Kennzeichen des Coachs sind Führungserfahrung und Branchenkenntnis – eine unverzichtbare Grundlage für den Unternehmenserfolg, die dem Unternehmensnachfolger bzw. der Führungskraft vermittelt wird. Die einzelnen Themenkomplexe können in einem jeweils 4- oder mehrstündigen Themenblock erarbeitet werden. Schriftliche Unterlagen sind Bestandteil und werden entsprechend zur Verfügung gestellt.

Betriebswirtschaftliche Fragen und Zusammenhänge in Planungsbüros

• Kosten- und Erlössituation in Planungsbüro
• Grundlagen der Kalkulation von Leistungen
• Arbeitsvermögen
• Stundensätze
• Spezifische Kennziffern
• Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen, betriebswirtschaftliche Auswertungen

Kalkulation von Leistungen

• Grundlagen und Bezug zur HOAI
• Aufwandsbezogene Kalkulation
• wirtschaftliche Aspekte der Projektplanung
• Projektcontrolling als Steuerungsinstrument
• Nachtragsmanagement
• Liquiditätsplanung

Mitarbeiterführung und Selbstmanagement

• Führungsverhalten
• Gesprächsführung
• Mitarbeitermotivation
• Konfliktmanagement
• Selbstorganisation

Akquisition, Vertretung des Büros in der Öffentlichkeit

• Erscheinungsbild von Firmen und Personen, Firmenphilosophie
• Entwicklung von Ideen und Geschäftsfeldern
• Entwicklung von Kontakten, Beschaffung von Informationen
• Arbeit in Verbänden und Vereinen
• Werbung und Marketing
• Planung und Organisation von Vertriebsaktivitäten

Die wirtschaftliche Situation in zahlreichen Planungsfirmen und die Marktentwicklungen erfordern verstärkt kostenorientiertes Handeln. Mit der Einführung erfolgsorientierter Vergütungen für die Mitarbeiter kann der Unternehmer in unterschiedlichen Phasen der Auftragssituation flexibel handeln. In guten wie auch schlechten Auftragslagen ergeben sich damit für den größten Kostenblock in Planungsfirmen, die Personalkosten, bisher nicht vorhandene Gestaltungsmöglichkeiten.

Für die Mitarbeiter ist damit das Signal des Unternehmers verbunden, dass sich effiziente Arbeit für jeden lohnen soll. Jedoch ist nicht jedes Unternehmen ohne Vorbereitung in der Lage leistungsabhängige Vergütungen einzuführen. Wirtschaftliche und organisatorische Voraussetzungen sind zu schaffen oder zu modifizieren. Rechtliche Fragen sind zu prüfen.

Die Einführung im Unternehmen beinhaltet auch eine intensive Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern. Ziel ist, dass am Ende des Diskussionsprozesses tragfähige Lösungen für Unternehmensleitung und Mitarbeiter zu Stande kommen. Nur wirtschaftlich stabile Unternehmen können ihren Mitarbeitern langfristig Beschäftigung garantieren.

Es wird über die Chancen und notwendigen Rahmenbedingungen bei der Einführung erfolgsorientierter Gehälter informiert.

Inhalte sind:

• Wirtschaftlicher Rahmen
• Organisatorische Voraussetzungen im Unternehmen
• Chancen zur Verbesserung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
• Motivation und Kommunikation
• Leistungsmaßstäbe
• Modelle für Entgeltgestaltung
• Einführungsszenarien
• Tarifrechtliche Aspekte
• Gestaltung der Arbeitsverhältnisse
• Arbeitsrechtliche Fragen
• Mit flexiblen, leistungsorientierten Gehältern sind Sie in der Lage, den größten Kostenfaktor in Ihrem Unternehmen, die Personalkosten, besser zu steuern und können einen Motivationsschub für Ihre Mitarbeiter bewirken.

Aber Geld allein macht nicht glücklich, heißt es. Deshalb werden im Rahmen der Veranstaltung auch Fragen zur Motivation der Mitarbeiter und das Führungsverhalten im Büro betrachtet.

Viele kleinere und mittlere Planungsbüros stehen heute vor der Notwendigkeit, personell oder fachlich mit anderen Büros zusammenzuarbeiten. Gründe können z. B. Aufträge sein, die ihre eigenen Kapazitäten übersteigen. Die sofortige Einstellung neuer Mitarbeiter ist dabei in der Regel nicht möglich, schon weil geeignetes Fachpersonal in ausreichender Menge und Qualifikation auf dem Arbeitsmarkt derzeit nicht zu rekrutieren ist. Zudem sind Einstellungen bei Aufträgen mit kurzer Laufzeit keine Option.

Auch der Wunsch der Kunden, viele Leistungen aus einer Hand zu bekommen, zwingt viele hochspezialisierte Consultants, strategische Partner mit ergänzenden Leistungsbereichen zu suchen.

Ein aktueller Trend ist, dass sich unterschiedliche Büros zusammenschließen und ein gemeinsames Leistungsangebot unterbreiten, das dem Interesse der Kunden und der Situation am Arbeitsmarkt entspricht. Vielfach bilden sich auch Ingenieur-Allianzen, um die Leistungen besser vermarkten und wirtschaftlicher erbringen zu können.

Die Grundlagen und Details der Zusammenarbeit von Planungsfirmen bei sich verändernden Marktbedingungen werden diskutiert und mit den Teilnehmern wirtschaftliche und rechtliche Handlungsanleitungen für die eigene Arbeit erstellt.

Inhalte sind:

• Kriterien für eine Zusammenarbeit
• Wer sind geeignete Partner?
• Bildung von Netzwerken
• Wie kann man die technisch-fachliche und wirtschaftliche Verlässlichkeit der Partner herausfinden?
• Kennziffern für die Einschätzung der Partner
• Welche rechtlichen Fragen sind zu berücksichtigen?
• Wie kann die Aufgabenverteilung effizient erfolgen?
• Wie wird Akquisition und Vertrieb der Leistungen organisiert?
• Hinweise für Unternehmenssteuerung

• Entwicklung von Unternehmensstrategien
• Unterstützung bei Kauf und Verkauf von Unternehmen
• Unterstützung und Gestaltung von Unternehmensnachfolgen
• Einführung erfolgsabhängiger Vergütung für Beschäftigte
• Krisenmanagement
• Unternehmenscontrolling
• Unterstützung bei der Einführung und Anwendung geeigneter Software zur Projektbearbeitung und Unternehmensführung
• Politikberatung

• Inhouse-Veranstaltungen für Mitarbeiter zu Vertriebsgrundsätzen und Gestaltung der Vertriebsarbeit
• Vertriebscontrolling als nachhaltiges Führungsinstrument
• Festlegung von aktuellen und potentiellen Kundenzielgruppen
• Herausarbeiten der Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens
• Unterstützung bei der Bildung von ARGE`n und anderen Formen der Zusammenarbeit
• Teilnahme an Akquise-Gesprächen und Vertragsverhandlungen
• Organisation und Gestaltung von Unternehmens-/Kundenkontakten

• Unterstützung bei der Erstellung von PR-Material, Anzeigen und Werbung
• Erarbeiten und Bereitstellen von Pressemitteilungen für Unternehmen
• Unterstützung bei der Erarbeitung eigener Pressebeiträge

• Betriebswirtschaftliche Beratung
• Businessplanung
• Branchenvergleich mit speziellen Benchmarks
• Vereinfachung der Prozesse durch optimalen Softwareeinsatz (nach Branchenvergleich einordnen)   neu
• Mitwirkung bei Einführung branchenspezifischer Software
• Umstrukturierung, Änderung Rechtsform
• Interimsmanagment

• Kontaktmanagement (Kunden, Auftraggeber, Auftragnehmer)
• Angebotserstellung und -verfolgung
• Vertragsmanagement und Rechnungslegung
• Stundenerfassung, Projektauswertungen, Nachkalkulation
• Projektdokumentation
• Aufbau einer Wissensdatenbank
• Ressourcenplanung